成立仅两年便夭折？Uber为何突然放弃人驾驶卡车计划？

Uber在2018年突然关闭仅运行两年的人驾驶卡车项目Otto，并非技术研发碰壁，而是一场基于战略聚焦与资源优化的主动取舍——与其在卡车、汽车两条赛道分散火力，不如集中力量攻克更贴近核心业务、商业落地更快的人驾驶汽车，避免陷入“双线作战”的资源陷阱。

首先，战略优先级的明确调整是根本动因。Uber的命脉在于出行服务生态，人驾驶汽车能直接嫁接现有网约车平台：论是人出租车还是辅助驾驶网约车，都能快速融入用户场景，与核心业务形成协同；而人驾驶卡车则需重构物流链条，涉及货主对接、车队管理、干线运输调度等陌生领域，短期内法反哺Uber的主营业务，投入产出比极低。

其次，双线研发的资源压力远超预期。看似同源的自动驾驶技术，在卡车与汽车上的适配成本极高：卡车专高速干线，需优化长距离续航与车道保持算法；汽车聚焦城市道路，要应对行人、红绿灯等动态障碍。两者的传感器校准、测试场景、数据训练都需独立推进，Uber当时的技术团队与资金储备难以支撑双线并行，必须砍掉回报周期更长的卡车项目。

再者，市场与监管的现实阻碍更难突破。卡车自动驾驶的监管政策比乘用车严格得多，尤其是责任划分、保险制度等规则尚未明确；同时，卡车的商业化验证需要大量真实货运数据，而Uber在物流领域缺乏积累，与沃尔沃的合作仅停留在技术测试阶段，未能找到规模化落地的路径。

最后，核心业务的竞争倒逼聚焦。当时Waymo等对手在人出租车领域进展迅猛，Uber若在人驾驶汽车上掉队，将直接威胁网约车业务的未来。相比之下，卡车项目对核心业务的保护作用有限，放弃它成为释放资源、应对竞争的必然选择。

Uber关闭人驾驶卡车计划，不是技术失败的认输，而是战略层面的务实选择。通过砍掉非核心赛道，Uber将资源集中到更有商业潜力的人驾驶汽车上，既优化了研发效率，也保住了核心业务的竞争优势——这是企业在复杂市场中，用“舍”换取“得”的典型案例。