曾经在全国拥有数千家门店、十万员工的苏宁，如今办公室里最常出现的场景是密不透风的会议室和排列整齐的管理层工位。基层员工的工位日渐空荡，配送员、门店导购、客服人员的身影越来越少，取而代之的是总监、经理、主管们频繁的汇报与讨论。这种“管理人员过剩、执行人员凋零”的现象，正在成为这家曾经的零售巨头最荒诞的脚。
办公室的打印机永远在吞吐会议纪要，管理层的日程表被战略规划、组织架构调整、流程优化填满，但货架上的商品开始积灰，线上订单的配送时效一再延长。有人调侃：“现在的苏宁，十个管理者围着一个执行者转，而那个执行者可能正在打包离职报告。”一线岗位的流失速度远超招聘速度，留下的基层员工往往身兼数职，却拿着远低于行业平均水平的薪水。与之形成对比的是，管理层的薪酬福利方案依然保持着“体面”，甚至在业务收缩期增设了更多“战略研究”“风险管控”类的管理岗位。
这种失衡源于多年前的战略冒进。为了追赶互联网浪潮，苏宁曾盲目扩张金融、地产、体育等多元业务，管理层级随之膨胀，却忽视了零售主业的根基。当资金链断裂、多元业务溃败后，裁员最先从一线开始——门店关闭、物流缩减、客服外包，而管理层的“优化”总是来得最晚，且常常以“换岗”“转任”的形式变相保留。久而久之，公司成了一座悬浮在空中的“管理大楼”，地基却早已被掏空。
如今，会议室里讨论最多的是“降本增效”，但真正能落地的举措寥寥几。没有一线员工执行，再美的战略也只是PPT上的文。管理层试图通过更复杂的流程、更频繁的考核来“填补空白”，结果却让仅剩的执行层疲于应付表格和会议，陷入“管理越多、效率越低”的恶性循环。就连内部沟通群里，基层员工的声音也越来越微弱，取而代之的是管理层之间的“收到”“赞同”和“已阅”。
当一家企业只剩下管理人员时，它或许还能维持表面的运转，却早已失去了向前的动力。那些堆积如山的方案、彻夜不休的会议、精心设计的KPI，最终都成了的放矢的自我消耗。苏宁的故事正在提醒所有企业：管理的本质是服务业务，而非制造职位。当管理者与执行者的天平彻底失衡，再庞大的帝国也会在空心化中慢慢坍塌。