从授权运营到全资收购：安踏的“斐乐战役”
安踏与斐乐的交集始于2009年。当时，斐乐在全球市场表现疲软，中国业务更是陷入亏损。安踏体育以不超过3.32亿元人民币的价格，从百丽国际手中收购了斐乐中国区的商标使用权及运营业务，获得了品牌在中国市场的生产、销售和推广权。此时的合作尚属“授权运营”，安踏并未全拥有品牌所有权。随着运营逐步深入，安踏在2017年启动股权收购，以1.5亿欧元从斐乐母公司安踏体育FILA Korea手中增持股份至85%；2019年，安踏再次出资3.4亿欧元，将剩余15%股权收入囊中，至此成对斐乐的100%全资收购，真正实现了品牌控制权的全面接管。
定位重构：从“复古运动”到“高端时尚”
收购后的斐乐，在安踏手中经历了彻底的定位重塑。安踏放弃了斐乐原有的大众化运动路线，转而将其定位为“高端运动时尚品牌”，目标客群锁定25-40岁的中高收入消费者。产品设计上，保留斐乐经典的“F”logo和复古元素，同时融入潮流设计，推出联名款、限量款，迅速吸引年轻群体关。渠道方面，安踏关闭低效门店，将斐乐专柜从大众商场转移至高端商圈和购物中心，并通过线上社群运营、KOL种草等方式提升品牌调性。这一系列调整让斐乐从“小众复古品牌”跃升为中国运动时尚市场的主流玩家。
业绩爆发：从亏损到安踏“第二增长曲线”
收购初期，斐乐曾连续数年亏损。但在安踏的运营下，品牌自2014年起实现盈利，并逐渐成为安踏集团的核心增长引擎。数据显示，2020年斐乐营收突破100亿元，2021年同比增长51%至183.7亿元，2022年营收占安踏总营收的比例已达约25%，仅次于主品牌安踏。如今的斐乐，不仅在国内市场稳居高端运动时尚品类前列，还通过安踏的全球化布局进入东南亚、欧洲等市场，成为安踏“多品牌战略”中最成功的案例之一。
：斐乐被安踏收购的过程，是中国体育品牌通过资本运作实现品牌升级的典型样本。从2009年的授权运营到2019年的全资收购，安踏用十余年时间将一个濒临淘汰的国际品牌改造成年营收超200亿的“现金牛”，印证了本土企业在品牌运营与资源整合上的成熟能力。