与此同时，强生集团计划强化大众护肤品领域布局，大宝覆盖三四线城市的30万个销售终端和下沉市场渠道，成为其本土化扩张的关键筹码。2006年，强生启动对大宝的收购接触。
收购实施过程1. 谈判与保密阶段2006-2007
双方在2006年签署保密协议，强生团队对大宝展开尽职调查，涉及财务、渠道、品牌价值等核心数据。大宝母公司北京三露厂提出“保留品牌自主权”和“员工安置”两大核心诉求，而强生则坚持100%股权收购以实现绝对控制。2. 交易方案确定2008年
经过多轮博弈，双方达成协议：强生以23亿元人民币收购大宝100%股权，包括“大宝”商标、生产基地及全部销售网络。协议明确“大宝”品牌独立运营，原有管理团队保持稳定，北京三露厂仅保留少量非核心资产。3. 反垄断审查与交割2008-2009
2008年7月，商务部反垄断局受理该案，重点审查市场集中度。由于大宝在护肤品市场份额不足10%，交易未构成垄断风险，同年12月获得批准。2009年2月，强生成资金交割，大宝正式成为其旗下子品牌。 收购后的整合策略 强生接手后，投入亿元级资金升级大宝生产线，引入数字化管理系统，并保留经典产品SOD蜜的同时，推出防晒、面膜等新品类。渠道方面，将大宝纳入强生全球供应链体系，借助其国际采购优势降低原材料成本。2010年，大宝销售额同比增长15%，重新进入中国护肤品销量前十。此次收购被视为外资与本土品牌融合的标杆案例，既实现了强生的本土化渗透，也为大宝入全球化资源，印证了“资本整合+品牌独立”模式在日化行业的可行性。