苏宁真的只剩下管理人员了吗？

苏宁并非真的只剩下管理人员，但一线业务的大幅收缩与管理层级的相对固化，让“只剩管理人员”成了外界对其现状最直观的调侃——不是没人干活，而是干活的人越来越少，管人的层级却没跟着精简。

决这个问题的难处，首先在于业务收缩与组织调整的不同步。苏宁曾以线下门店和自建物流为核心优势，高峰时门店超万家、物流员工过十万，对应的区域经理、物流督导等管理岗位层层叠叠。如今线下门店关闭超七成，物流业务缩减或外包，一线执行人员锐减，但管理团队的优化却滞后：区域经理依旧管着零星几家门店，物流督导名下的网点所剩几，这种“小业务配大管理”的现象普遍存在。而调整这些岗位，意味着要打破多年形成的组织惯性，甚至触及老员工的利益，阻力可想而知。

其次，历史遗留的庞大管理体系成了沉重包袱。苏宁过去二十年从传统零售向综合服务商扩张，先后涉足电商、金融、体育等多个领域，每一次扩张都新增了相应的管理部门和岗位。但当这些业务陆续收缩或出售时比如苏宁体育、苏宁金融的部分业务，对应的管理团队却未能及时散或合并——一方面是管理层担心“触礁”不敢轻易动架构，另一方面是跨业务的管理岗位整合难度大，容易引发内部混乱。

再者，“重管理轻执行”的文化惯性加剧了问题。在苏宁的发展过程中，曾一度“标准化管理”，导致管理层级多、审批流程长。比如一个促销活动，要经过门店店长、区域经理、大区总监等多层签字，一线员工的决策权被压缩。这种文化下，管理层人数自然多于一线执行人员，而要扭转这种惯性，需要从考核机制、权责划分等根本上改变，远非简单裁员能决。

综上，苏宁“只剩管理人员”的说法虽带有调侃成分，却道出了其当前组织与业务的深层矛盾——不是没有一线人员，而是管理规模与业务体量严重失衡。这个矛盾的背后，是业务收缩期组织变革的滞后与利益调整的艰难，而这也正是苏宁想要走出困境必须跨过的一道坎。