这一合作模式的核心是借助康师傅的渠道优势快速渗透市场。康师傅在中国大陆拥有覆盖全国的饮料生产及分销网络，尤其在三四线城市和乡镇市场布局深入，而百事可乐此前在华面临渠道成本高、终端覆盖不足的问题。通过资产置换与股份合作，百事得以将产品纳入康师傅的销售体系，实现铺货效率的提升。
合作后，康师傅负责合资公司的日常运营，包括生产、物流及终端销售，百事公司则保留品牌所有权、市场推广权及浓缩液供应权。这种分工既发挥了康师傅的本土化运营能力，也确保了百事品牌的独立性与全球战略一致性。双方在供应链整合、成本控制等方面形成协同效应，例如共享生产基地降低固定资产投入，联合采购原材料压缩成本。
此次合作被业内视为国际品牌与本土企业优势互补的典型案例。数据显示，合作后的几年内，百事可乐在中国碳酸饮料市场的份额稳步增长，非碳酸饮料品类通过康师傅的茶饮料渠道实现快速铺货。康师傅则通过运营百事产品，丰富了饮料品类矩阵，巩固了其在饮料市场的龙头地位。
需要明确的是，百事可乐品牌并未被康师傅收购，合资公司仅涉及装瓶业务与分销环节。这种模式既不同于股权收购，也区别于单纯的代工合作，而是基于资源整合的长期战略联盟。截至目前，双方的合作仍在持续，成为跨国企业本土化运营的重要参考模式。