中国联通混改方案究竟是什么？

2017年，中国联通作为国企混改的“破冰者”，推出的方案以“股权多元化”为核心起点，通过“治理重构+业务协同+员工激励”的组合设计，成了从资本结构到运营机制的系统性变革。其方案的核心逻辑，是用市场力量激活国企资源，让“混”的本质落地为“改”的实效。 首先是股权结构的“破局”：从“单一控股”到“三元制衡” 混改前，联通集团直接持有62.7%的股份，处于绝对控股地位。方案引入14家战略投资者，覆盖互联网腾讯、阿里、百度、京东、金融中国人寿、招商局、产业苏宁、滴滴等多个领域，共认购约90亿股，占混改后总股本的35.19%；联通集团持股比例降至36.67%，仍为第一大股东，但不再“一言堂”；同时，1.78万名核心员工通过专项资产管理计划持有2.7%的股份。这种“国有控股+战略投资者+员工持股”的三元结构，打破了传统国企的股权垄断，让资本来源更趋多元。 其次是治理机制的“重构”：从“内部决策”到“多方参与” 混改后，中国联通董事会从7人扩容至13人，其中战略投资者提名5人、员工代表1人，外部董事占比超过半数。腾讯、阿里等股东可直接参与公司重大决策，比如5G应用布局、数化转型方向等，推动决策从“行政导向”转向“市场导向”。这种治理结构的调整，本质是让专业力量进入决策层，破传统国企“管得太多、放得不够”的问题。 第三是业务协同的“融合”：从“各自为战”到“生态联动” 混改不是简单的“卖股权”，而是通过战略投资者的资源入，补足联通的业务短板。比如与腾讯合作推出“腾讯王卡”，借助微信生态锁定年轻；与阿里合作打通支付宝、淘宝的渠道，拓展电商场景下的通信服务；与百度合作将人工智能技术引入网络优化、客户服务，提升运营效率；与中国人寿合作开发供应链金融、通信意外险，延伸金融服务链条。这些协同并非表面的“合作协议”，而是将联通的网络资源、基础与民企的技术、场景、流量深度绑定，形成“1+1>2”的生态效应。 最后是员工激励的“绑定”：从“打工者”到“参与者” 核心员工持股计划覆盖管理层、技术骨干和市场精英，通过持股平台认购股份，锁定期3年。这一机制将员工利益与公司长期业绩直接挂钩，决了传统国企“干好干坏一个样”的痛点——员工不再是“拿工资的打工者”，而是“分享收益的参与者”，激发了团队的创新动力和责任感。比如混改后，联通的5G研发团队、数化转型部门的积极性明显提升，推动了“联通云”“5G+工业互联网”等新业务的快速增长。

中国联通的混改方案，本质上是一场“以资本为入口、以机制为核心、以业务为目标”的改革。它不是“为混而混”的形式主义，而是通过股权多元化带动治理机制善，通过业务协同推动竞争力提升，通过员工激励激活内生动力。其核心目标，是让国企的“硬资源”网络、与民企的“软能力”创新、市场结合，最终实现企业的市场化、现代化转型——这也是国企混改的题中应有之义。