1998年至2003年华为经历的危机包括
1998年至2003年是华为从国内市场向全球化转型的关键期，也是危机集中爆发的阶段，主要面临五重危机冲击。首先是内部管理与人才结构危机。1998年，华为推行“市场部集体大辞职”，300余名中高层干部下岗再竞聘，这一剧烈调整暴露了快速扩张中管理体系的滞后，以及元老级员工与企业发展需求的断层。同期启动的《华为基本法》起草，本质上是对“人治”管理模式的危机响应，旨在通过制度重构化组织效率低下的问题。
其次是国内市场竞争白热化危机。90年代末，国内通信市场由“七国八制”转向本土企业主导，华为与中兴、上海贝尔等展开激烈价格战，毛利率从1997年的45%骤降至2000年的30%以下。尤其是在交换机、接入网等主力产品领域，价格战导致现金流承压，2001年国内营收增速首次跌破20%。
第三重是国际市场开拓危机。1998年华为启动国际化战略，但初期以亚非拉发展中国家为主要目标，面临文化差异、政策壁垒与跨国巨头围堵。俄罗斯市场因经济危机多次停滞付款，拉美项目遭遇汇率波动，2000年海外收入仅占总营收的4%，投入与回报严重失衡，一度陷入“海外扩张陷阱”。
第四是全球IT泡沫引发的行业危机。2000年互联网泡沫破裂后，全球电信投资断崖式下跌，华为海外订单大幅缩减。2001年，原定上市计划因资本市场低迷被迫搁置，融资渠道收紧，内部出现“过冬论”，员工总数从2000年的1.6万人缩减至2002年的1.2万人，部分业务线裁员幅度达30%。
最后是知识产权诉讼危机。2003年1月，思科在美国起诉华为专利侵权，指控其路由器产品抄袭IOS操作系统代码，诉讼涉及21项专利与不正当竞争。这场跨国诉讼迫使华为暂时退出美国市场，研发投入被迫向核心技术倾斜，同时启动与3Com成立合资公司以应对专利壁垒，企业声誉与国际化进程遭遇严峻挑战。
这些危机交织推动华为成从“机会导向”到“战略导向”的转型，也为其后续构建技术壁垒与全球化韧性埋下伏笔。